Brené Brownin keskittyi haastattelussaan Nordic Business Forumissa haavoittuvuuden ja rohkeuden väliseen yhteyteen. Hän korosti, että haavoittuvaisuus ei ole heikkous, vaan rohkeuden ytimessä. Johtajan haavoittuvuus tarkoittaa kykyä astua epämukavuusalueelle, ottaa riskejä ja myöntää, ettei kaikkeen voi vaikuttaa tai kaikkea ei voi kontrolloida. Tämä rohkeus ilmenee erityisesti päätöksenteossa ja uusien asioiden kokeilussa, joissa epäonnistumisen mahdollisuus on aina läsnä. Brown korosti, että aidosti rohkea johtaja toimii pelosta huolimatta.
Johtajien on myös kyettävä käsittelemään epäonnistumisia ja oppimaan niistä. Kyky nousta ylös ja jatkaa eteenpäin epäonnistumisen jälkeen on olennaista pitkän aikavälin menestykselle. Brown toi esille myös "kilven" käsitteen – sen, miten jokainen meistä suojautuu vaikeina hetkinä. Johtajan on tärkeää tunnistaa omat puolustusmekanisminsa, kuten mikromanageeraus tai passiivisuus, jotta hän voi tietoisesti murtaa näitä ja toimia paremmin paineen alla.
Brenén mukaan yksi tärkeimmistä johtajan taidoista on epävarmuuden sietäminen. Maailma muuttuu nopeasti ja johtajan kyky toimia tehokkaasti epävarmuuden keskellä voi ratkaista organisaation menestyksen. Voittavat tiimit koostuvat oppijoista, eivät niistä, jotka uskovat jo tietävänsä kaikesta kaiken. Brown korostaa, että jatkuva oppiminen ja nöyryys ovat avainasemassa menestyvän tiimin ja organisaation rakentamisessa.
Chris Voss, entinen FBI:n panttivankineuvottelija, jakoi Nordic Business Forumissa näkemyksiään tehokkaasta viestinnästä ja neuvottelusta. Yksi keskeinen oivallus oli, että "ei"-vastaus voi olla myynnissä jopa tehokkaampi kuin "kyllä". Voss korosti, että asiakkaat tuntevat olonsa turvallisemmaksi saadessaan sanoa "ei", sillä se antaa heille hallinnan tunteen. Esimerkiksi kysymys "Oletko luovuttaneet tämän asian suhteen?" on 23% tehokkaampi kuin "Oletko kiinnostunut jatkamaan?".
Voss myös painotti, että syvällinen yhteys toiseen ihmiseen syntyy kysymällä merkityksellisiä kysymyksiä, kuten "Mitä rakastat...?" Tämä lähestymistapa auttaa ymmärtämään toisen arvot ja motivaation, mikä voi olla avain onnistuneeseen neuvotteluun ja toisen tuntemiseen. Lisäksi tavoite on saada keskustelukumppani toteamaan "Juuri niin", sillä se osoittaa, että hän tuntee tulleensa ymmärretyksi.
Vossin neuvot kiteytyvät siihen, että tehokas viestintä ei ole vain puhumista, vaan ennen kaikkea kuuntelemista ja toisen näkökulman reflektointia.
Bozoma Saint Johnin haastattelu Nordic Business Forumissa painotti rohkeuden, johdonmukaisuuden ja kurinalaisuuden merkitystä brändin rakentamisessa. Oli kyse sitten yrityksen brändistä tai asiantuntijabrändistä. Hänen mukaansa onnistunut brändi perustuu aitoon kiinnostukseen ihmisistä sekä kykyyn luoda yhteisiä kokemuksia ja tarinoita asiakkaiden kanssa. Tämä luo tunteen yhteenkuuluvuudesta, mikä on erityisen tärkeää niin yritys- kuin asiantuntijabrändeillekin.
Saint John korosti myös rohkeutta pysyä omassa näkemyksessään. Brändin on oltava selkeä ja johdonmukainen niin viestinnässään kuin toiminnassaan, sillä johdonmukaisuus rakentaa luottamusta. Jos brändi on epäjohdonmukainen tai yrittää olla kaikkea kaikille, siitä katoaa uskottavuus. Lisäksi brändin rakentaminen ei koskaan lopu – sitä pitää kehittää jatkuvasti ja varmistaa, että viestintä tukee haluttua mielikuvaa. Samoin brändin muutoksille on aina oltava selkeä syy; ihmiset eivät pidä muutoksista ilman perusteltua syytä.
Erikoistuminen on tärkeää. Saint Johnin mukaan on hyväksyttävää keskittyä tiettyyn osaamisalueeseen, ja näin voikin tulla siinä alan parhaaksi.
Lopuksi hän kehotti kysymään itseltään, mitä haluat, että ihmisten puhuvat brändistäsi ja miten brändi voisi saada asiakkaan tuntemaan itsensä inspiroituneeksi ja voimaantuneeksi. Esimerkkinä hän käytti Nikeä, joka saa asiakkaan tuntemaan itsensä urheilulliseksi.
Kim Scottin puheenvuorossa Nordic Business Forumissa korostettiin palautteen antamisen ja vastaanottamisen merkitystä johtamisessa. Hänen mukaansa hyvä johtaja välittää henkilökohtaisesti, mutta samalla uskaltaa antaa suoraa ja rakentavaa palautetta. Tämä yhdistelmä on tärkeä, sillä pelkkä positiivinen palaute ei riitä – tiimi tarvitsee myös haasteita kehittyäkseen. Scott painotti, että on suorastaan epäreilua jättää haasteet ja kritiikki kertomatta, sillä tämä voi estää yksilön ja koko organisaation kasvun.
Scottin ajatus siitä, että johtajat eivät voi skaalautua, mutta kulttuuri voi, on keskeinen kasvua hakevien yritysten kannalta. Kulttuuri, jossa palautteen antaminen ja vastaanottaminen ovat normaaleja ja arvostettuja käytäntöjä, mahdollistaa jatkuvan kehittymisen.
Palautteen antamisen kaava on yksinkertainen:
Johtajien tulee rakentaa palautekulttuuri, joka skaalautuu koko organisaation tasolla. Heidän on näytettävä esimerkkiä olemalla avoimia palautteelle ja haastamalla tiiminsä suoriutumaan paremmin. Tämä ei ole vain välittämistä, vaan vastuullista johtamista.
Will Guidara jakoi Nordic Business Forumissa näkemyksiään poikkeuksellisen asiakaskokemuksen luomisesta, ja hänen puheensa keskittyi erityisesti siihen, miten yritykset voivat tehdä pysyvän vaikutuksen asiakkaisiinsa. Guidaran mukaan pelkkä kova työ ei riitä – yritysten on määriteltävä selkeästi, mikä on se vaikutus, jonka ne haluavat jättää asiakkaisiinsa ja toimialalleen. Tämä tarkoittaa käytännössä asiakkaiden näkemistä ja kuulemista yksilöinä ja heidän tarpeidensa tunnistamista jokaisessa kohtaamispisteessä.
Guidara korosti, että asiakkaat haluavat tuntea olonsa tervetulleiksi, ja jokainen kohtaaminen on mahdollisuus luoda merkityksellinen yhteys. Jotta tämä toteutuu, tiimin tulee sitoutua yhteiseen tavoitteeseen ja heidän tulee yhdessä miettiä, miten he voivat ylittää asiakkaiden odotukset. Tämä vaatii myös jokaisen asiakaskokemuksen kosketuspisteen analysointia – miten voimme erottua kilpailijoista ja tarjota jotakin ainutlaatuista?
Lisäksi Guidara painotti tarinoiden merkitystä. Ihmiset janoavat kokemuksia, joista he haluavat kertoa eteenpäin. Tämä ei ole vain hyvää palvelua, vaan myös parasta markkinointia.
Tämä puheenvuoro poikkesi muista puheenvuoroista ja sen tarkoitus oli olla ajankohtainen katsaus maailman ja erityisesti Euroopan markkinan tilanteeseen. Björn Wahlroosin ja Mario Draghin keskustelu Nordic Business Forumissa toi esille mm. Euroopan taloudellisia haasteita ja mahdollisuuksia erityisesti Yhdysvaltoihin verrattuna. Wahlroos nosti esiin huolensa siitä, että EU on jäänyt jälkeen talouskasvussa ja yhtenäisyydessä, toisin kuin Yhdysvallat, joka toimii enemmän yhtenä markkinana. Euroopassa taas talous on hajautunut eri pienempiin, erillisiin markkinoihin, ja Wahlroos piti tätä suurena haasteena.
Yksi Wahlroosin kritiikin kohteista oli EU:n liiallinen byrokratia ja sääntely, mikä hänen mukaansa estää kasvua ja tekee Euroopasta vähemmän houkuttelevan parhaille johtajille ja innovaatioille. Hän esitti ratkaisuksi paluuta EU:n juurille, jossa komissiolla olisi vahva rooli, mutta parlamentilla ja EU:n päätöksenteolla tiukasti rajattu agenda. Tärkeänä hän näki myös läheisyysperiaatteen vahvistamisen, jossa päätökset tehdään mahdollisimman lähellä kansalaisia.
Mario Draghi puolestaan painotti, että monet Euroopan edessä olevat haasteet, kuten energia, ilmasto ja puolustus, ovat niin suuria, että niitä ei voida ratkaista yksittäisten valtioiden toimesta. Hän peräänkuulutti jäsenmaiden syvempää yhteistyötä ja EU:n sisämarkkinoiden kehittämistä. Draghi korosti myös yksityisen pääoman roolia investointien kasvattamisessa, ja molemmat puhujat olivat yhtä mieltä siitä, että EU:n pääomamarkkinoita tulisi kehittää, jotta investoinnit voisivat kilpailla Yhdysvaltojen tasolla. Lopuksi Wahlroos ja Draghi korostivat vielä tarvetta muutoksille, jotta Eurooppa voisi päästä takaisin kasvun polulle ja vastata globaalin kilpailun haasteisiin.
Steven van Belleghem nosti Nordic Business Forumissa esiin asiakaskokemuksen merkityksen digitaalisessa maailmassa. Hänen puheenvuoronsa keskeinen viesti oli, että vaikka teknologia kehittyy nopeasti, todellinen kilpailuetu syntyy erinomaisesta palvelukulttuurista. Vain 1–5 % asiakkaista kokee saavansa niin hyvää palvelua, että he puhuvat siitä eteenpäin. Tavoitteena on laajentaa tätä joukkoa ja saada enemmän suosittelijoita.
Belleghem korosti, että asiakkaat tottuvat nopeasti teknologian tuomiin parannuksiin, kuten he tottuivat vaikkapa siirtymiseen DVD:stä Netflixiin tai CD:stä Spotifyhin. Teknologia ei itsessään siis riitä, vaan palvelukulttuurissa piilee avain poikkeukselliseen asiakaskokemukseen. Eli se on tärkeää, miten yritys saa asiakkaat tuntemaan olonsa erityiseksi ja kuulluksi ja luo "wow"-hetkiä, jotka jäävät mieleen.
Lisäksi hän varoitti, että yritysten ei tulisi antaa pienen, tyytymättömän asiakasjoukon sanella koko asiakaskokemusta. 5 % asiakkaista tulee aina olemaan tyytymättömiä, ja heidän tarpeidensa ylikorostaminen voi heikentää 95 % enemmistön kokemusta. Asiakkaat haluavat ennen kaikkea läsnäoloa, oikea-aikaisuutta ja lisäarvoa, ilman tungettelua. Myös palautteen hyödyntämisessä on oltava ripeä: jos palaute osoittaa selkeän ongelman jonka moni asiakas kohtaa, siihen tulee puuttua välittömästi.
Yksi tärkeimmistä kysymyksistä, jonka Belleghem esitti, on: "Miten voimme näyttää sitoutumisemme asiakkaille?"Tärkeää ei ole kysyä, miten saada asiakkaat sitoutumaan yritykseen, vaan miten yritys voi osoittaa oman sitoutumisensa asiakasta kohtaan.
Morten Hansenin puheenvuoro Nordic Business Forumissa korosti kurinalaisuuden ja priorisoinnin keskeistä roolia menestyksessä. Hän käytti esimerkkinä Roald Amundsenin ja Robert Falcon Scottin Etelänavan valloitusta, jossa Amundsenin retkikunta saavutti tavoitteensa kurinalaisen, päivittäin säännöllisesti etenevän strategian ansiosta. Scottin retkikunta puolestaan vaihtelevien lähestymistapojen ja valmisteluiden vuoksi uupui matkalla. Tärkeä opetus on, että säännöllisyys ja pienet askeleet pitkällä aikavälillä johtavat usein parhaisiin tuloksiin.
Hansen korosti myös "marssitavoitteen" merkitystä: valitaan yksi selkeä tavoite, johon sitoudutaan täysin. Tämä tavoite tulee pilkkoa minimi- ja maksimitasoihin, jotta siitä tulee selkeä ja saavutettavissa oleva. Kokeilujen ja testauksen merkitys on myös keskeinen: suunnitteluun ei saa jäädä kiinni liian pitkäksi aikaa, vaan rohkeat kokeilut ja niiden pohjalta kehittäminen johtavat parempiin tuloksiin.
Oleellista on myös kyky sanoa ei. Priorisointi on menestyksen edellytys, ja kaikkea ei voi tehdä. Innovointia tulee kannustaa, ja johtajan tehtävä on poistaa esteet, jotka rajoittavat tiimin luovuutta ja kehitystä.
Sanna Suvanto-Harsaae toi Nordic Business Forumissa esiin rohkean johtajuuden perusperiaatteita ja kehotti näkemään liiketoiminnan pelinä, jossa on selkeästi voittaja ja häviäjä. Hänen mukaansa liiketoiminnan menestys vaatii johtajilta kykyä johtaa itseään, asettaa tavoitteet selkeästi ja kannustaa tiimiään ottamaan vastuuta omasta tekemisestään.
Keskeistä Suvanto-Harsaaen viestissä oli tavoitekeskeisyys. Hän korosti, että liiketoiminnan menestys mitataan numeerisilla tavoitteilla, oli kyse sitten euroista, päivämääristä tai asiakastyytyväisyysmittareista (kuten NPS-luvuista). Nämä konkreettiset tavoitteet auttavat pitämään fokuksen ja varmistavat, että liiketoimintaa johdetaan tulosorientoituneesti.
Toinen merkittävä oppi oli jatkuva kehitys – johtajan tehtävänä on paitsi kehittää itseään myös kehittää tiimiä ja organisaatiota. Säännöllisyys on tärkeää, ja kehittämisestä tulisi tehdä jatkuva prosessi, ei vain ajoittainen ponnistus. Suvanto-Harsaae painotti myös alisuoriutujien tunnistamista ja rohkeutta tehdä tarvittaessa vaikeita päätöksiä.
Suvanto-Harsaaen "3F:ää" – Forward Orientation, Focus ja Fun – tarjoavat selkeän kehyksen onnistuneelle johtajuudelle. Forward Orientation rohkaisee katsomaan tulevaisuuteen ja pitämään fokuksen siinä, mitä voi saavuttaa, ei menneissä epäonnistumisissa. Focus muistuttaa siitä, että menestys ei synny kiireen lisäämisestä, vaan keskittymällä olennaisiin asioihin ja karsimalla turhat häiriötekijät. Fun puolestaan muistuttaa työyhteisön ilon ja huumorin merkityksestä, joka voi olla avaintekijä tiimin sitoutumisessa ja jopa myynnin tuloksissa.
Liz Wisemanin puhe Nordic Business Forumissa keskittyi siihen, miten johtajat voivat saada tiimistään parhaan potentiaalin esiin. Hän vertasi kahta erilaista johtamistyyliä: Multiplier-johtajia, jotka vahvistavat tiiminsä potentiaalia, ja Diminisher-johtajia, jotka tahattomasti tukahduttavat sen.
Multiplier-johtajat uskovat ihmisten älykkyyteen ja siihen, että jokainen haluaa oppia ja kehittyä. He onnistuvat saamaan jopa 95 % tiiminsä potentiaalista esiin, koska he luottavat ihmisiin, arvostavat heitä ja antavat heille tilaa kasvaa. Tämä luo sitoutuneen ja motivoituneen työyhteisön.
Toisaalta taas Diminisher-johtajat lannistavat tiiminsä potentiaalin, usein huomaamattaan. He saavat irti vain noin 48 % tiimin suorituskyvystä, koska heidän asenteensa on, että ilman heidän panostaan tiimi ei pärjää. Tämä heikentää työntekijöiden motivaatiota ja halua osallistua.
Monet johtajat voivat ajautua Diminisher-rooliin hyvistä aikeista huolimatta. Esimerkiksi liiallinen ideointi, vahva karisma tai halu auttaa tiimiä voivat tahattomasti estää tiimiläisiä ottamasta vastuuta ja oppimasta itse. Tällainen johtaja saattaa myös olla taipuvainen mikromanageeraukseen tai perfektionismiin, mikä lannistaa työntekijöitä ja estää heitä loistamasta.
Wisemanin viesti liiketoimintajohdolle on selvä: ole tietoinen omasta johtamistyylistäsi ja pyri antamaan tiimillesi tilaa kasvaa. Luota siihen, että tiimisi osaa ja haluaa kehittyä, ja pidättäydy liiallisesta kontrollista.
Adam Grantin puhe Nordic Business Forumissa pureutui johtamiseen ja kasvun edellytyksiin niin yksilön kuin organisaation tasolla. Keskeisenä ajatuksena oli, että kehittyminen edellyttää rohkeutta asettaa kasvu egon edelle ja myöntää omat virheet. Grant korosti, että johtajana on tärkeää olla avoin oppimiselle ja valmis muuttamaan omia toimintatapojaan, kun uutta tietoa tulee vastaan.
Hän kehotti tekemään kriitikoista mentoreita – sen sijaan, että pyytäisimme palautetta, joka keskittyy menneisiin virheisiin, olisi hyödyllisempää pyytää neuvoja tulevaisuuden parantamiseksi. Tällä tavoin kriitikoiden näkemyksistä voidaan oppia ja kääntää ne vahvuudeksi.
Grantin mukaan hyvä johtaja osaa tasapainottaa itsevarmuuden ja nöyryyden. On tärkeää olla varma niistä asioista, jotka hallitsee, mutta yhtä lailla on tärkeää myöntää, mitä ei vielä osaa.
Lisäksi Grant painotti antamisen kulttuuria. Hänen mukaansa menestyneimmät ihmiset ja organisaatiot ovat niitä, jotka keskittyvät auttamaan muita menestymään. Antajat, eli henkilöt, jotka eivät pidä tiukasti kiinni omasta edustaan, vaan toimivat yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, menestyvät pitkällä aikavälillä paremmin.
Grant myös kyseenalaisti perinteisen brainstormauksen toimivuuden. Hän ehdotti, että parhaat ideat syntyvät, kun yksilöt saavat aikaa hautoa ideoitaan ennen yhteistä keskustelua. Tällä tavalla monipuoliset näkökulmat pääsevät esille ja jokainen tiimin jäsen voi antaa arvokkaan panoksensa..
Morten Hansen toi toisessa puheenvuorossaan esiin mielenkiintoisen vertauksen Applen ja Sonyn johtamisen välillä. Sonylla oli kaikki teknologiset resurssit luoda iPodin kaltainen tuote, mutta he eivät pystyneet yhdistämään näitä resursseja toimivaksi kokonaisuudeksi. Eri osastojen välinen yhteistyön puute, eli siilot, estivät innovaation syntymisen ja sen, että Sony olisi voinut luoda samanlaisen ekosysteemin kuin Apple.
Apple puolestaan onnistui saumattomasti yhdistämään laitteiston, ohjelmiston ja sisällön luoden iPodin ja iTunesin ekosysteemin, joka mullisti musiikkiteollisuuden. Tämä onnistui, koska Applella oli kyky yhdistää vertikaalinen ja horisontaalinen johtaminen – perinteisen hierarkkisen johtamisen lisäksi he varmistivat, että eri osastot tekivät yhteistyötä ja jaksoivat työskennellä yhteisten tavoitteiden eteen.
Morten Hansenin kolme E:tä tarjosivat mallia modernin johtajuuden kehittämiseen. Ensimmäinen askel on visioida (envision) yhteinen tavoite, joka yhdistää eri tiimit ja osastot saman päämäärän taakse. Tämän jälkeen on tärkeää sitouttaa (enlist) tiimit innostamalla ja motivoimalla heitä uskomaan tähän visioon. Lopuksi visio tulee viedä käytäntöön (enact) rikkomalla organisaation siilot ja mahdollistamalla saumaton yhteistyö tiimien välillä. Tämä lähestymistapa on avain siihen, miten organisaatiot voivat saavuttaa täyden potentiaalinsa ja luoda jotain ainutlaatuista.
Nordic Business Forum 2024 tarjosi tänä vuonna vaikuttavia puheenvuoroja, joissa käsiteltiin johtajuutta, asiakaskokemusta ja liiketoiminnan kasvua eri näkökulmista.